Cuando un profesional con potencial para dirigir un equipo declina un ascenso, la empresa debe revisar tanto su plan de sucesión como el modelo de liderazgo actual, y sobre todo las cultura, es decir lo que ven en sus jefes.
La disponibilidad permanente, la carga administrativa y el poco margen para decidir pueden hacer que una jefatura pierda atractivo. OLIVIA, consultora global de transformación organizacional, examina este fenómeno, conocido como Unbossing consciente, en Liderar sin jefe, una guía escrita por Mariana Socorrós, socia de OLIVIA España.
Al evaluar una promoción, los profesionales sopesan la remuneración, el aprendizaje y la autonomía frente a la carga de trabajo y el tiempo que deberán dedicar fuera de su jornada. Si el ascenso trae más reportes y aprobaciones, mientras las decisiones importantes siguen concentradas en otros niveles, un profesional puede preferir asumir proyectos de mayor alcance desde su especialidad.
“Cuando una persona con potencial para dirigir un equipo declina un ascenso, conviene preguntarle qué encontró en ese cargo. Si va a responder por más resultados, necesita saber qué podrá decidir y con qué respaldo contará. Esa conversación puede revelar qué debe cambiar en la jefatura antes de volver a ofrecer”, señala Luis Felipe Barrientos, socio director de OLIVIA Colombia.
Para los equipos directivos, cubrir una vacante es solo una parte del reto. Los mandos medios convierten la estrategia en prioridades, coordinan el trabajo entre áreas y resuelven problemas que requieren una decisión. Un plan de sucesión debe prever quién puede asumir esas responsabilidades, qué preparación necesita y qué apoyo recibirá durante la transición.
Qué pasa cuando la empresa elimina niveles jerárquicos
En busca de decisiones más ágiles, algunas compañías reducen niveles de supervisión. Para OLIVIA, el riesgo aparece cuando desaparece el cargo, pero el equipo sigue dependiendo de las autorizaciones que antes gestionaban su jefe. Si nadie sabe quién puede resolver una excepción, negociar prioridades con otra área o responder ante un cliente, el trabajo puede atascarse justo donde la reorganización buscaba ganar agilidad.
“Antes de eliminar un liderazgo o niveles de management, vale la pena mirar qué hace esa persona cuando el trabajo se complica. ¿Quién ayuda al equipo a decidir entre dos prioridades? ¿Quién interviene cuando hay un conflicto entre áreas? Si esas funciones pasan al equipo, hay que darle autoridad para decidir y una persona a quien acudir cuando el problema supera sus atribuciones”, explica Hernán Tello, socio director de OLIVIA Colombia.
Los mandos medios también transmiten la cultura en situaciones cotidianas. La manera en que un jefe maneja un error, integra a un nuevo integrante o media en un desacuerdo muestra al equipo qué comportamientos valora la empresa. Cuando cambia la estructura, referentes técnicos y mentores pueden asumir parte de ese trabajo si cuentan con tiempo y respaldo para hacerlo.
Tres cambios que OLIVIA propone para las empresas
Abrir una carrera para especialistas. Establecer niveles de desarrollo, criterios de promoción y bandas salariales claras para quienes quieren profundizar en su campo. Un especialista Senior puede dirigir proyectos entre áreas, fijar estándares técnicos y orientar a colegas como parte de su trayectoria profesional.
Rediseñar las jefaturas. Revisar qué tareas administrativas pueden simplificarse y qué decisiones puede tomar directamente el equipo. Esto permite que quienes ejercen una jefatura dediquen más tiempo a acordar resultados, dar retroalimentación y resolver obstáculos que requieren su intervención.
Aclarar quién decide y quién acompaña. Antes de eliminar un nivel jerárquico, identificar qué decisiones y funciones de coordinación cumple. En un equipo de servicio al cliente, por ejemplo, esto implica definir qué casos puede resolver cada persona, a qué información tiene acceso y a quién debe acudir cuando una decisión supera sus atribuciones.
Para las empresas colombianas que revisan sus planes de sucesión, OLIVIA propone empezar por escuchar a quienes tienen el perfil para asumir una jefatura. Preguntarles qué condiciones harían atractivo el cargo y qué apoyo necesitan durante la transición puede ayudar a detectar problemas que una convocatoria interna por sí sola no revela. Sus respuestas también permiten identificar a quienes quieren seguir creciendo en la organización a través de una carrera especializada.
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